Собеседование по компетенциям вопросы менеджеру по персоналу в 2020 году

Самое важное в статье: "Собеседование по компетенциям вопросы менеджеру по персоналу в 2020 году". Актуальность информации вы всегда можете проверить, задав вопрос дежурному специалисту.

Главные ошибки в работе HR-менеджера

Автор: Галина Алексеева, Директор по организационному развитию и работе с сотрудниками B2B Servise

В первую очередь назову, по своему мнению, самый страшный грех HR-менеджера. Это выбор профессии для того, чтобы скомпенсировать свою внутреннюю неудовлетворенность, неуспех.

Увы, иногда в управление персоналом идут, чтобы «вершить судьбы»

Обладать властью над людьми и распоряжаться важными для них вещами. Когда такие рекрутеры встречаются с кандидатами и проводят собеседование, то получают внутреннее удовлетворение от того, что от их решения зависит судьба человека.

Думаю, всем нам время от времени приходится сталкиваться с такими маленькими кабинетными диктаторами, и не только в сфере управления персоналом. Но именно в случае HR-менеджера это совершенно непростительно, потому что он как никто другой должен быть компетентен и беспристрастен в принятии решений, ведь от них действительно зависят судьбы – как частных лиц, так и бизнеса в целом. HR – это лицо компании и если он профессионал, то заботится в первую очередь о бизнесе и имидже бренда. Выбирая профессию менеджера по персоналу, критически важно уметь отделять свое личное мировоззрение от интересов бизнеса. Говорят, быть совершенно объективным невозможно, но тем не менее HR обязан стремиться к этому идеалу.

Второй страшный грех, имеющий самые обширные негативные последствия – когда менеджер отделяет свои личные интересы от интересов бизнеса.

Такое положение вещей неизбежно влечет за собой огромное количество ошибок в работе HR, каждая из которых заслуживает отдельного рассмотрения:

Ошибки в подборе.

Во многих компаниях показатели качества подбора – скорость закрытия вакансий, прохождение испытательного срока и т.д. влияют на уровень дохода рекрутера. В таких обстоятельствах, если HR не ориентируется на бизнес-функцию и заинтересован только в выполнении своего KPI, он начинает форсировать скорость закрытия вакансий, не особенно стремясь к качеству. При этом он заинтересован удержать человека в компании в течение испытательного срока, чтобы не потерять положенную премию. Что будет дальше – такому менеджеру совершенно неинтересно, ведь на этом сфера его ответственности заканчивается. Схема работы здесь такова: рекрутер набирает максимальное количество специалистов и начинает «обрабатывать» их руководителей для того чтобы новички продержались в течение тех 3-х месяцев, которые обычно составляют испытательный срок. К эффективному менеджменту такой подход не имеет никакого отношения.

Отрицание ответственности.

Случается, что рекрутер не хочет брать на себя ответственность за подбор. Я однажды столкнулась с директором по персоналу, жизненным кредо которого был принцип «HR не может нести ответственность за принятие решения, потому что итоговый выбор делает не он, а заказчик. Рекрутер – всего лишь проводник, вспомогательное звено, и не может нести ответственность, если что-то не получилось». Я категорически не согласна с таким подходом. HR -директор должен уметь принимать решения и нести за них ответственность как бизнес-партнер. Если это не так, то всё идёт по следующему сценарию: рекрутер показывает заказчику (руководителю) буквально всех кандидатов, которые есть на рынке, не отсеивая даже тех, кто явно не подходит. Я встречала немало рекрутеров, которые считали, что если они не обеспечивают большого потока кандидатов, то это будет расценено как свидетельство их лени и некомпетентности. При этом на просмотр этого потока кандидатов тратятся самые ценные ресурсы заказчика – силы и время.

Плохо выстроенная система адаптации сотрудника.

Иногда система адаптации как таковая в компании просто отсутствует или существует только на бумаге, и это довольно очевидные «грехи», не нуждающиеся в пояснениях. Но бывают и более парадоксальные примеры неэффективности. Мне приходилось сталкиваться с компанией, в которой система адаптации была прописана в 30-страничном фолианте и в ней были задействованы практически все сотрудники. Система была невероятно громоздкой и давала отрицательный результат: в течение 3-х месяцев с новым сотрудником нянчились и в любом случае «тянули» его до окончания испытательного срока. По истечении испытательного срока с неэффективным работником приходилось расставаться. У остальных сотрудников при этом оставалось чувство вымотанности и недоумения от бессмысленно потраченного времени. В такой ситуации виноват именно HR-менеджер, который либо не сумел отстоять перед руководителем свою точку зрения, либо не смог грамотно организовать простую и действенную систему адаптации.

• Работа «для галочки».

Когда HR-менеджер не включен в бизнес, не понимает его цели, задачи и стратегию, он не может двигаться с бизнесом в одном направлении. В некоторых компаниях приходилось наблюдать следующий порядок вещей: служба персонала живет своей жизнью, а бизнес — своей. Все, что делается в службе персонала, делается, по большому счету, «для галочки» – чтобы успешно отчитаться перед руководством, произвести впечатление. В качестве наглядного примера можно привести случай на конференции, посвященной инновациям и высоким технологиям в HR. После доклада о применении ботов в HR, один из участников задал вопрос о стоимости внедрения ботов в компании, где он возглавляет службу персонала. Когда докладчик начал уточнять детали, выяснилось, что в организации, о которой шла речь, нет никакой объективной необходимости в использовании ботов – штат компании составлял чуть более 50 человек и с запросами сотрудников вполне может справляться всего один сотрудник службы персонала. То есть, мотивация данного менеджера – не решение некой реальной проблемы бизнеса, а «сделать, чтобы было» и отчитаться перед руководством о внедрении модных инноваций.

Плохая организация процесса обучения.

Грамотный план корпоративного обучения сотрудников обязательно составляется исходя из стратегии бизнеса на текущий период: сколько, в каких регионах и на какие проекты планируется нанять сотрудников. Если HR-менеджер не включен в бизнес-процессы, план составляется с другой мотивацией. Например, на пике популярности тренинг «Эмоциональный интеллект» — надо провести! Имеется определенный бюджет на обучение – надо его потратить! То есть по факту обучение никак не соотносится с реальными потребностями бизнеса. И на практике такое встречается довольно часто. Немного личного опыта: обсуждая с провайдером тренинговых услуг условия сотрудничества, предоставила ему результаты нашего внутреннего исследования: была проведена диагностика и выявлены конкретные «проседающие» компетенции. К моему удивлению, тренер сказал, что такой подход в его практике встречается довольно редко. Чаще клиент хочет определенный тренинг, а на вопрос «почему именно этот?» не может дать логически обоснованного ответа – просто кому-то из руководства или отдела персонала приглянулась тематика. Ни о какой предварительной диагностике при этом речи не идет. Но любой, даже самый хороший тренинг, не даст никакого результата, если проводится наугад, а не в ответ на актуальные потребности.

Читайте так же:  Что нужно для оформления загранпаспорта через госуслуги в 2020 году

Проблемы с оценкой персонала.

Если HR-менеджер не ставит во главу угла интересы бизнеса, оценочные процедуры проводятся по некоему универсальному шаблону. Из открытых источников берется какой-нибудь общий список компетенций для той или иной должности и некритично применяется для составления профиля и оценки персонала. Это неверный подход – не существует универсального списка компетенций для какой-либо должности. В каждой компании своя специфика, и перечень компетенций будет сильно зависеть от этих особенностей. Система оценки персонала – точный инструмент и нуждается в тонкой индивидуальной настройке. Игнорирование этого факта неизбежно приведет к ошибкам, которые будут стоить компании ценных кадров, временных и материальных ресурсов.

Ошибки в системе материальной и нематериальной мотивации.

Неудачи здесь имеют всё те же корни: отсутствие предварительного анализа и диагностики реальной ситуации. И материальная, и нематериальная мотивация должны основываться на актуальных интересах, возрастных, гендерных, региональных и многих других особенностях сотрудников. Если это не так, происходят различные недоразумения: сотрудникам возрастной категории 40+ предлагают бег в мешках на тренинге командообразования, или наоборот – молодых специалистов приводят в ресторан, где нет никакой активности кроме шведского стола. Естественно, такие мероприятия дают в лучшем случае нулевой результат, в худшем – вредят мотивации сотрудников и HR-бренду компании в целом.

10 самых каверзных вопросов для собеседования с кандидатом-руководителем

10 самых лучших вопросов для собеседования с кандидатом-руководителем

  1. Можете ли вы описать себя, используя одни лишь только прилагательные?
  2. Назовите в указанной очередности свой наибольший успех и провал.
  3. Расскажите о самой неприятной критике, которую вы слышали когда-либо в свой адрес от руководства (независимо от того, была ли она объективной).
  4. Каким был ваш лучший руководитель?
  5. Пытался ли ваш прошлый начальник что-либо в вас изменить? Что именно?
  6. Анализируя 10 лет вашей последней карьеры, есть ли моменты которые бы вы хотели исправить?
  7. Расскажите о самом трудном управленческом решении. Было ли оно единственно верным? Почему?
  8. Спросите претендента, если бы вам предстоял разговор с его бывшим руководителем, какие бы слабые или сильные стороны отметил в своем бывшем подчиненном именно он.
  9. Какие «рабочие» события способны сделать ваш рабочий день по-настоящему удачным?
  10. Что может ваш омрачить рабочий день?

10 самых каверзных вопросов для собеседования на «руководящую» вакансию

  1. Есть ли у вас какие-либо управленческие убеждения, если есть – то какие?
  2. Что превалирует в вашем понимании – комфорт или истина?
  3. В процессе рабочей деятельности вы учились больше на ошибках или успехах?
  4. Всегда ли честность является наилучшей линией управленческого поведения?
  5. Приведите пример обстоятельств, которые могли бы «подвигнуть» вас на обман.
  6. Снисходительно ли вы относитесь к ошибкам подчиненных?
  7. Считаете ли вы, что клиент всегда прав?
  8. Должны ли быть рабочие отношения абсолютно четкими в части сроков исполнения обязательств?
  9. Представьте себе, что вы можете применить к мировому устройству одну из моделей – «нет правил», «нет дефицита», «нет проблем», «нет недостатков» — какую бы вы выбрали?
  10. В чем сила вашей управленческой политики?

Компания «КидБург» в Москве устроила необычное собеседование. В результате, один из соискателей получил работу менеджера по маркетингу. Но через что ему пришлось пройти?

10 компетенций, которые будут востребованы в 2020 году

Я продолжаю отслеживать прогнозы в области развития и изменения тех компетенций, которые нам предстоит увидеть в ближайшие годы. В этот раз горизонт, о которой пойдет речь, составляет всего 5 лет (даже 4,5 года). Но прогноз этот глобальный и принадлежит аналитикам World Economic Forum. Думаю, что он заслуживает отдельного внимания.

Даже на таком достаточно коротком горизонте – «пятилетки» – наши международные коллеги предсказывают, что 35% ключевых востребованных компетенций изменятся. Давайте подробнее посмотрим эти изменения.

На первом месте в 2020 году, как и в 2015 (именно тогда проводилось это исследование), по уровню востребованности останется умение решать сложные задачи (Complex Problem Solving). Но при этом возрастет потребность в обладателях такой компетенции на 52%.

Вторая по значимости компетенция в 2020 году – критическое мышление (в 2015г. – 4-е место по значимости). Эта компетенция также входит в число ключевых и в прогнозах на 10-15 лет. Из-за обилия и легкого доступа к информации необходимы будут навыки ее отбора, правильного переосмысления. К сожалению, современная школа не лучший помощник в этом вопросе, т.к. зачастую превалирует технология единственного верного ответа (формат тестов). Поэтому ее развитие ляжет на плечи родителей, а потом и работодателей.

Третья по значимости компетенция в 2020 году – креативность. Ее значение возрастет на 7 пунктов (10 позиция в 2015г.). Усложнение процессов требует нестандартных решений. К сожалению, этому тоже не учат в современной школе (и во многих вузах). Вот как про это говорит Татьяна Черниговская, известный ученый в области нейронауки и психолингвистики:

Четвертая по востребованности в 2020 году будет компетенция управления людьми (она снизится на 1 позицию по сравнению с 2015 годом). Вероятно, это произойдет за счет роста значимости трех предыдущих компетенций, а также возрастающих требований к технической, компьютерной грамотности. Многие компании будут идти по сращивают человеческого и искусственного интеллекта, объединению усилий людей и роботов, поэтому среда станет более сложной. Умение работать с людьми, особенно с учетом того, что многие из них будут еще более высокоразвиты чем сегодня, продолжит оставаться важной задачей (согласно кривой Аутора, востребованными останутся либо самые дешевые сотрудники (чей труд дешевле роботов), либо высокопрофессиональные.

Читайте так же:  Проект нового направления на медико социальную экспертизу в 2020 году

Пятая компетенция – навыки координации, взаимодействия – упала на 3 пункта по сравнению с 2015 годом (они были на 2 месте). По российским прогнозам значимость этой компетенции несколько выше.

Шестое место за эмоциональным интеллектом. Отмечу, что в списке критических компетенций 2015 года его вообще нет, хотя сегодня многие компании инвестируют в развитие эмпатии у своих сотрудников. Надо отметить, что это одно из направлений развития, популярное во многих крупных организациях. Этот прогноз подтверждается и данными российский исследований.

Седьмая компетенция – суждение и принятие решений – поднимется на одну позицию. В усложняющемся мире потребуется быстро принимать решения. Как сказал Герман Греф по итогам поездки в Силиконовую долину: «В Uber нам сказали одну фразу, что конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят». Важно будет не только качество, но и скорость принятия решений. Интересно, что буквально на днях одна знакомая поделилась историей о том, что ее коллега купила в рамках показа новую (очень дорогую) сумку известного бренда, которая еще не поступила в массовую продажу и поехала с ней в Китай. Там три дня за ней ходили два Китайца, купили с двойной наценкой и каково было ее удивление утром, когда она увидела в продаже в соседнем (не брендовом) магазине такую же сумку китайского производства (поскольку качество ее устроило, она просто купила себе «подделку» и поехала домой). История очень поучительная.

Восьмая компетенция 2020 года – клиентоориентированность (сервисная ориентация, Service orientation). Она есть и в списке 2015 года – на 7 месте. В этой компетенции без развития эмоционального интеллекта будет крайне сложно; на мой взгляд, это очень взаимосвязанные вещи.

Девятая компетенция – умение вести переговоры – упала на 4 пункта по сравнению с 2015 годом. Мне кажется, это связано с ростом востребованности новых компетенций.

И, наконец, замыкает десятку когнитивная гибкость. Ее не было в 2015 году, но в условиях открытого, большого, очень поливариантного мира эта способность будет действительно важна. Владея ею, мы сможем применить свою креативность и решить сложные задачи.

Из списка 2015 года полностью исчезли активное слушание и контроль качества, уступив место эмоциональному интеллекту и когнитивной гибкости.

Какие вопросы задаёт менеджер по персоналу на собеседовании

VIKTOROVA_SASHA

Пытаясь узнать, какие вопросы задает менеджер по персоналу на собеседовании, соискатель хочет найти на них правильные ответы. Универсальной реакции не существует: любые высказывания кандидата отражают особенности его характера, жизненную позицию.

По результатам диалога hr-менеджер решает, сможет ли человек влиться во внутреннюю среду компании и проявить себя как эффективный специалист. Если реалии в организации не соответствуют амбициям и ожиданиям работника, сотрудничество не получится долгим, если наблюдается совпадение интересов, рекрутер делает выбор в пользу кандидата.

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Список технологий, используемых при подборе кадров, постоянно пополняется.

Все чаще HR-менеджеры используют для эффективной оценки претендента интервью по компетенциям.

В отличии от других видов собеседований, оно позволяет выявить реальные знания кандидата, оценить его практические профессиональные навыки и личностные характеристики.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 938-59-47 . Это быстро и бесплатно !

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

    оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.

Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

  • приеме на работу;
  • выборе претендента на освободившуюся должность среди работающих сотрудников;
  • оценке работающего персонала организации;
  • составлении рейтинга менеджеров компании;
  • планировании обучения персонала;
  • составлении планов развития компании;
  • грейдировании (оптимизации окладов);
  • комплектовании временного коллектива для выполнения проекта.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

  1. составление профиля должности (модели компетенций) с указанием и описанием профессиональных, должностных, управленческих, лидерских и прочих необходимых компетенций, перспективы карьерного роста, минимального опыта работы, результативности;
  2. первичный отбор кандидатов;
  3. собственно интервью. Сбор полных поведенческих примеров (ППП);
  4. анализ результатов, интерпретация данных;
  5. обратная связь с кандидатом. Предложение или отказ.

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Читайте так же:  Переустройство нежилого помещения в многоквартирном доме в 2020 году

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

  • лидерство;
  • работоспособность;
  • коммуникативность;
  • стратегичность;
  • умение делегировать полномочия;
  • быстрая обучаемость;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • определение приоритетов.

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

    компетенция «Ответственность».

В ситуации, когда вы переоценили свои возможности и поняли, что не в состоянии справиться с задачей, какие действия вы предприняли?

Что вы сделали, когда не смогли представить результаты вовремя?

  • «Умение работать с подчиненными». Как вы разрешили конфликт на личной почве, вспыхнувший между сотрудниками? Как вы убедили подчиненных работать по плану, с которым не все из них были согласны?
  • «Способности к командной работе». Как вы помогли коллеге допустившему ошибку в расчетах? Что делали в ситуации, когда между вашим структурным подразделением и другими участниками проекта возник конфликт интересов?
  • «Стремление к саморазвитию». Когда вы последний раз проходили тренинг? Что вы делаете в свободное время? С кем из коллег вы советуетесь?
  • «Ориентированность на эффективность». Какое-то время ваша работа не приносила предполагаемых результатов, что вы делали и чувствовали? Расскажите о ситуации в которой вы проявили настойчивость, предложили нестандартные пути решения?
  • «Готовность к переменам». Какие изменения для повышения эффективности работы своих сослуживцев вы вносили? Расскажите о том, как вы выполняли не свои должностные обязанности? Были вынуждены замещать руководителя? В отпуске разрешили неприятную ситуацию в которую попал незнакомый вам человек?
  • Ответы на вопросы должны быть:

    • с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
    • о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
    • актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
    • содержать рассказ о полученном результате.

    Оценка и интерпретация результатов

    Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

    • оцениваемые компетенции;
    • описанная ситуация;
    • методы, используемые кандидатом для решения проблем;
    • шкала оценок ППП;
    • наблюдения и комментарии НR-менеджера.

    Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

    Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

    Структурированное собеседование

    Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

    Методика STAR предполагает описание:

    1. Конкретной ситуации (Situation). Расскажите о том как вы работали под давлением начальства (конкурента)?
    2. Целей и задач (Target), которые необходимо было поставить и решить для выхода из ситуации. Какие приоритеты вы для себя определили?
    3. Предпринятых действий ( Action). Как спланировали свои действия, какие ходы предприняли?
    4. Полученных результатов (Result). Достигли ли вы предполагаемого результата? Удовлетворил ли он вас?

    Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

    Видео удалено.
    Видео (кликните для воспроизведения).

    Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

    Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

    +7 (499) 938-59-47 (Москва)
    Это быстро и бесплатно !

    Компетенции менеджера по персоналу

    VIKTOROVA_SASHA

    Рекрутёр или менеджер по подбору персонала – это специалист, в обязанности которого входит поиск сотрудников на вакансии, которые открывает руководство организации. Эта специальность очень важна, так как от квалификации рекрутера зависит профессиональный уровень новых сотрудников и их готовность работать на благо организации. Компетенции менеджера по подбору персонала – это перечень профессиональных качеств, которыми должен обладать специалист, чтобы справляться со своими обязанностями и успешно работать в компании.

    Какими компетенциями должен обладать HR-менеджер?

    Менеджеру по подбору персонала предстоит искать новых специалистов на рынках труда, публиковать объявления о вакансиях и выбирать наиболее подходящих кандидатов путем анализа резюме, проведения тестов и собеседований. Для рекрутера на предприятии разрабатывается должностная инструкция, однако она содержит только общие положения, которые стандартны для всех предприятий. При этом в каждой области работа специалиста имеет свою специфику, поэтому список компетенций менеджера по персоналу будет отличаться.

    Профессиональные навыки HR-менеджера

    Оценка качества работы HR-менеджера

    Крупные компании могут позволить себе создать целый отдел, который будет заниматься исключительно кадровыми вопросами. Более мелкие предприятия нанимают только одного сотрудника для решения всех проблем с поиском персонала. Также у предприятия есть возможность обратиться в стороннюю организацию для привлечения специалиста. Компетенции менеджера по персоналу в качестве внутреннего консультанта включают в себя умение быстро сориентироваться в текущей ситуации и специфике работы компании, чтобы выбрать наиболее подходящего специалиста.

    Основные критерии качества работы специалиста – текучесть кадров, своевременность закрытия вакансий, а также общая эффективность бизнеса. Профессиональный подбор специалистов и формирование команды – один из самых важных факторов успеха.

    Собеседование на должность менеджера по персоналу. Ключевые компетенции

    Рад приветствовать вас, дорогой друг!

    Для автора этих строк собеседование на должность менеджера по персоналу имеет следующую особенность: я выступаю не столько как представитель HR -департамента, сколько как линейный руководитель. Который подбирает сотрудника в свою команду.

    Рыбак рыбака…

    В этой статье ваш покорный слуга изложил только часть своего подхода к подбору “кадровиков”. Или менеджеров по персоналу, в данном контексте принципиальной разницы нет.

    Коротко повторим основные моменты, которые я хотел бы выяснить в ходе собеседования:

    а) Понимание, кто наши клиенты

    НR — это человеческие ресурсы. 90% менеджеров по персоналу человеческими ресурсами не управляют, а работают с людьми. Не следует забывать, что главный критерий оценки работы менеджера по персоналу — субъективная оценка ключевых клиентов. А именно, следующих:

    1. Руководители ключевых подразделений
    2. Трудовая инспекция и другие проверяющие органы.
    3. Непосредственный руководитель и высшее руководство компании
    Читайте так же:  Последствия признания доказательств недопустимыми в уголовном процессе в 2020 году

    Понятно, что сотрудники компании и кандидаты на работу — также наши клиенты.

    б) Самостоятельность

    Большинство проблем в рамках вашей компетенции должны решаться вами и не попадать в поле зрения руководителя. Если к руководителю обращается ключевой клиент и жалуется на ваше невнимание к его проблемам, это повод усомниться в вашей профессиональной компетентности.

    в) Способность делать больше, чем отражено в обязанностях

    Предвижу ироническую улыбку. “ Желательно, чтобы пахал 24 часа в сутки и бесплатно”. Ирония принимается, но ничего не меняет. Я бы хотел видеть в своей команде людей, способных работать выше ожиданий. Без подсказок и понуканий.

    Интервью по компетенциям

    Сегодня решил дополнить изложенный подход и слегка структурировать. Дабы не создавалось впечатление, что автор задает вопросы и делает выводы «от балды».

    На самом деле меня, как руководителя, интересует набор компетенций, которыми обладает кандидат. Если вы претендуете на должность менеджера по персоналу, вы знаете что это такое, не так ли?

    Итак, в порядке важности:

    1. Ответственность

    Для меня ответственность имеет две составляющих

    а) От слова “отвечать”. Отвечать за свои действия. Отвечать на вызовы, реагировать на события. Проактивность — стремление влиять на ситуацию, предотвращая ее негативное развитие. Самостоятельно, без подсказок

    б) Выполнение обещаний и обязательств

    Обещал и не сделал — ситуация вполне обыденная в нашей культуре. Мне это не нравиться, и такие дурные привычки сотрудников для меня неприемлемы.

    2. Клиентоориентированность

    Это вторая по важности компетенция. Мы об этом говорили выше.

    Клиентоориентированность совсем не означает, что вы должны смотреть в рот клиенту и брать под козырек.

    Задача — наладить постоянный равноправный диалог с клиентом. Понимать его процессы и проблемы, вовремя реагировать.

    «Думай по-своему и за себя, но помни — не думая о других, ты прежде всего не думаешь о себе»

    Многие люди, и наши клиенты не исключение, не склонны обращаться за помощью, задавать вопросы или высказывать свое недовольство. Это касается как внутренних клиентов, так и внешних.

    В результате возникает проблема, а мы о ней ничего не знаем. Проблема не решается. Потом она всплывает где-то в самый неподходящий момент в неподходящем месте, например на совещании у руководства.

    И начинаются дискуссии: кто прав кто виноват.

    “А почему вы не обратились за помощью?” “А он не спрашивал, не интересовался… да и толку от него…”. И так далее.

    Причина в том, что вы просто не наладили диалог с клиентом, оказались «не в курсах» и не отреагировали на проблемы.

    Если забота о клиенте вас не вдохновляет по зову сердца, то у нас есть причина для того чтобы делать это ради достижения своих целей.

    Укрепление отношений с клиентами, в том числе внутренними – стратегическая задача. Привычка заботиться о клиенте — это козырь, который будет у вас в рукаве на протяжении все карьеры.

    Административный ресурс, “работать лучше, быстрее”, все это заканчивается и перестанет быть преимуществом. А вот отношение ключевых клиентов, и в первую очередь внутренних клиентов – это реальное конкурентное преимущество. По сути это драйвер карьеры.

    3. Настойчивость

    Многие вопросы остаются нерешенными по одной простой причине: сотрудник не сделал последний шаг. Остановился даже не на полпути, а в шаге от цели.

    4. Гибкость

    Поскольку у нас, HRов — несколько групп клиентов, мы должны быть гибкими и варьировать свою коммуникативную стратегию.

    5. Инициативность

    Появилась задача или возникла проблема.

    Представьте себя в кресле руководителя и выберите лучший из вариантов:

    1. Вы морщите лоб в попытках найти оптимальное решение и затем втолковать его сотруднику.
    2. К вам приходит сотрудник и предлагает варианты решения. Вы обсуждаете и находите оптимальный вариант.

    Что выбрали? Полагаю, догадаться нетрудно.

    В ходе беседы , рассказа кандидата о себе, его ответов на вопросы, я пытаюсь выяснить, на каком уровне выражены эти пять компетенций. Использую методику STAR,

    Честность. Все ли так однозначно?

    В заключение решил изложить свой взгляд на этот животрепещущий вопрос.

    Честность — это то, что я буду оценивать чуть позже. При проверке рекомендаций или даже в период испытательного срока. Поясню:

    Ситуация, когда соискатель пишет в резюме и говорит на собеседовании правду и только правду — из области фантастики. В чем нибудь он или она обязательно врет. Вопрос в “тяжести содеянного”) . Если кандидат клеил марки на конверты с анкетами и говорит, что руководил маркетинговым исследованием — это для меня критично. От ворот поворот.

    Другая ситуация. Предположим, человек говорит мне, что ушел с предыдущей работы по причине отсутствия профессионального роста. Или что-нибудь в таком духе.

    Я знаю, что 4 из 5 соискателей о причинах увольнения говорят неправду. И это легко проверить. Но я точно знаю, что, вопреки расхожему мнению, под сокращение часто попадают далеко не самые худшие.

    Будет ли человек говорить правду в таком случае? И хочу ли я услышать, что он или она будет жаловаться на интриги, кумовство, блат?

    Так что вопрос оценки честности я оставлю за собой. Я знаю, как это сделать, но это уже другая тема, не будем раздувать статью. На этой мажорной ноте позвольте на сегодня откланяться 🙂

    Благодарю за интерес к статье.

    Если вы нашли ее полезной, сделайте следующее:

    1. Поделитесь с друзьями, нажав на кнопки социальных сетей.
    2. Напишите комментарий (внизу страницы)
    3. Подпишитесь на обновления блога (форма под кнопками соцсетей) и получайте статьи по выбранным вами темам к себе на почту.

    Интервью по компетенциям: инструкция по применению

    Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

    О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

    Читайте так же:  Увольнение по инициативе работодателя сроки уведомления в 2020 году

    Сильные стороны метода

    Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

    Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

    Как провести интервью по компетенциям

    Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

    Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

    Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

    • Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
    • Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
    • Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
    • Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

    Необходимо получить полный пример из прошлого опыта кандидата. Если интервьюер забыл спросить про задачу или результат, пример считается неполным, и его сложно использовать при оценке данных. Интервьюер должен следить за тем, чтобы кандидат приводил примеры из прошлого опыта, а не теоретические воззрения: «Всем необходимо обладать навыком планирования. Я очень хорошо планирую и всегда соблюдаю сроки».

    Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

    • Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
    • Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
    • Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

    На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

    • ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
    • один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
    • стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

    Интервью обычно проводят несколько человек. Каждый интервьюер самостоятельно оценивает полученные примеры после интервью. Компетенции оцениваются удобным для компании образом. Например, по пятибалльной шкале, при которой «пятерка» предполагает, что подавляющее большинство индикаторов компетенции позитивны, а «единица» — негативны.

    После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

    Ограничения метода

    Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

    • метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
    • сотрудник должен быть специально обучен;
    • если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.
    Видео удалено.
    Видео (кликните для воспроизведения).

    Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

    Собеседование по компетенциям вопросы менеджеру по персоналу в 2020 году
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here